招商难、做市场难、做品牌难﹑缺乏优势市场竞争能力、缺乏有效融资能力，销售规模小、人才匮乏、营销人员待遇低、激励不够、队伍干劲不足、部门人员之间相互扯皮。这些都是摆在中小企业面前不争事实与显然易见的典型现象，许多企业领导人总是埋怨人才难招，队伍难带，却从未结合自身企业现状，发现隐藏在这些问题背后的根本症状。

　　作为企业的营销管理者，在组织问题上一定要有正确的判断——要坚信企业是有人才的，通过领导的培养与带领，是可以打造出高绩效的团队，通过高绩效的团队，是可以创造高价值的绩效，这是一个营销管理者对组织认识最基本的态度，但许多小企业在这一点上认知却是严重缺失，许多企业领

　　就目前许多中小型企业现状来说，因企业总体业绩并非太好，使整个营销组织失去工作的方向与流程，导致企业本身的业务骨干人物的作用与能效没有得到有效发挥，陷入在一种恶性循环中，促使整个企业缺失高效能得营销组织，这是摆在中小型企业面前迫切需要解决的组织问题。

　　现在，我们从四个方面谈谈如何帮扶中小型企业来解决组织管理的问题。

　　一、营销管理者，不仅要是一名指战员更是一名先锋官

　　高效能组织打造的核心就是团队领头羊管理问题。在中小白酒企业，一个首要问题就是总经理以及营销总监必须要真正完成自己的角色转变，从“指挥员”变为“先锋官”，亲自带领团队打出一个又一个漂亮的市场营销战役，这样不仅能够快速打造组织的业务水平，更能凝聚团队的向心力与信心。很多企业的总经理和营销总监，都是坐在家里，分析研究着不全面的甚至是错误的市场信息，堂而皇之地做着不正确的判断。而如今，身为领导者必须亲自垂范，通过干出来业绩来达到示范作用。

　　营销管理者作为团队先锋官的核心思想在于，就是要所有关键岗位上的领导都必须扎根于团队，带领者团队共赴战场亲自杀敌与帮扶杀敌，而非在一旁指手画脚。这样做有三点好处： 　　

　　第一，领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速反应；

　　第二，能够带动下属工作，亲自教练，提高基层销售技能；

　　第三，在你的带领帮扶下，通过提升整体企业业绩，让大家都忙起来，扯皮的事情也就少了。通常情况下，大企业派来与客户接触的往往都是业务代表或区域经理，而对于中小企业来说，在资源不足的情况下，更应重视与客户客情关系的维护。与大企业的业务代表相比，当你的营销总经理或者老板亲自出面接见或关照客户时，往往能让他们感觉到自己被足够重视，最终自然会赢得客户尊重。这也是和大企业竞争时的一种“田忌赛马”机制。中小企业的领导只有亲自操刀，才能真正避免下属能力不够的问题，避免企业资源不足带来的人才匮乏问题；只有领导亲自垂范，以身作则，亲自带队，才能给客户和基层销售人员以极大的鼓舞，从根本上解决企业因为业绩不好在部门领导岗位上的“能人们”之间互相扯皮推诿的现状。

　　在充分调动骨干成员积极性的同事，而对于企业老板来说，一定要敢于放手使用。如果你的总经理或者营销总监是从外边请进来的高级职业经理人，在企业机制不健全的情况下，职业经理人的能力很可能发挥不出来，这对双方都有很大的伤害。

　　二、现场作业，是中小企业最直接最有效的管理办法

　　因地制宜，快速反应，是中小白酒企业在市场竞争中的一项重要营销能力。大企业的市场地位以及竞争对象是相对固定的，在面对大范围市场竞争时，更需要统一的指挥和动作；而对于中小白酒企业来说，面对的更多的情况是一个市场一个竞争对手，因此，在市场的重重压力下，中小企业要想杀出重围，必须依靠“灵活”和“速度”。

　　要做到这一点，中小企业的领导者就必须坚持现场作业，因为只有身处一线才能发现问题和快速解决问题，这也是小企业战胜大企业的速度效率所在。大企业机构臃肿、管理层次复杂、环节较多，而中小企业更容易实现领导亲自挂帅，现场指挥、现场领导，快速决策。通过现场作业，将小企业的劣势转变为中小企业对市场的快速反应能力。

　　对于大多数中小企业来说，喜欢模仿跟随大企业组织管理行为，一味固执地坚持和强调什么流程管理、逐级反映，但是由于缺失大企业的授权管理或权限管理，事实上是在丧失战机、错失市场机会。这样做的另一结果就是官僚之风盛行。我们曾服务过一家销售不超过一个亿的白酒企业，其一区域经理动辄就把“亲自去了XX市场”、“亲自拜访XX酒店”挂在嘴上，仿若做了一件很了不起的事情，实在是贻笑大方。现场作业本身就是份内之事，没有什么“亲自”，而是必须！

　　三、目标责任制，面对目标至上而下齐上阵

　　大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度，而中小企业的普遍现状是内部激励体制欠缺，外部有能力的人引进不了，内部现有人员又不敢施加很大的压力来管理，最终导致团队人心浮动、效率不高，缺乏积极性。要改变这一状况，就必须在团队里签订全年的、阶段性的目标责任书，把大家的思想统一到一个行动上来

　　首先，营销策略与营销目标的制定要遵循SMRT原则，尽量量化、切实可行、责任明确，确保营销人员收入要在本地处于中等偏上水平。同时保证营销策略是一种可执行的营销策略，如果策略的可执行性不强，很容易造成执行的夭折，影响队伍的士气与执行力。

　　其次，采用“无借口结果考核法”——考核时坚持惟结果论，杜绝所谓的客观原因，结果是成绩的体现。好结果的前提是，必须保证策略上不出现偏颇，只要业务人员努力、认真去执行，好的结果一定显现，如果营销策略或者执行方案不匹配市场或者不匹配企业现状，无借口考核法，估计很快就会夭折。

　　第三，考核要以销售增量为基本对象。只有增量才是企业发展向前的唯一标尺。考核时要坚持全员营销的思想，将全年目标分解为每个阶段的细分目标，所有人员的收入都与业绩挂钩。

　　第四，企业的高层包括总经理（即使是老板）也要签订目标责任书，这样从最高权威上确立了目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现。

　　四、管理很重要，领导者的人格魅力更重要

　　“刑不上大夫”在许多中小企业的管理表现中特别严重，管理制度仿佛就是仅仅针对基层人员而定，这样很容易造成管理制度的名存实亡，主要原因来自两个方面：一是，任人唯亲，做领导的多是亲属关系；其次，任人唯才，是小企业太需要“能人”。所以，在小企业只要是能人多能进入领导层，制度对他们约束相对是比较宽松的，然而带头违反制度的往往就是企业的领导层，很容易导致基层员工的不满。其实，这是小企业管理的最大失误，小企业管理必须要对领导层严格要求，而对基层员工不仅要有制度管理，更重要的是在不违反制度的前提下，通过人性化管理、人性化的关爱，激发员工的干劲，激发团队成员的成就感，树立企业的“威”与“仁”，这样不仅能够体现企业制度管理作用，更能体现组织者领导者人格魅力。中小企业自身资源根本无法与大企业相比美，基层员工的基本待遇、福利以及职业安全感很难达到大企业的标准，这个时候，组织领导者的个人魅力往往是号召整个组织团队愿意跟随您的主要因素。真正成功的企业领导者都非常有魅力，这在中小白酒企业中表现尤为突出。

　　我们还看到，在很多中小白酒企业，常常会听到企业员工埋怨企业领导者乱许愿而不兑现的事情，这极大地挫伤了员工积极性，也透支了个人品牌。作为领导者，无论何时，都要加强自我管理，树立榜样，坚持以身作则——说到一定要做到，做不到的千万不要说。同时，积极做好沟通工作，如果做不到的话，在不能兑现前应及时给予合理的解释，而不能回避问题，更不能胡乱压制，解决不了应妥善处理，否则你的个人魅力立刻就会大打折扣，企业的凝聚力与向心力就会流失。

　　对于中小企业来说，高效组织打造一定来自组织管理者的榜样效应，绝不是来自空洞的企业文化宣贯，也不是过分的依靠管理制度的强制效应。空洞的文化教育只能让组织感觉到今天的痛苦，明天的渺茫，强制性的管理手段只能组织感觉压抑与成就感不强。